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Fluktuation: Gesunde Fluktuationsraten

Ist die durchschnittliche Fluktuationsquote im Mittelstand zu hoch?

Gesunde Fluktuation, gute durchschnittliche Fluktuationsrate - wo kann und soll diese liegen?

Gesunde Fluktuation, gute durchschnittliche Fluktuationsrate: Wo kann und soll diese liegen?

Wann liegt eine gesunde Fluktuationsrate vor: bei durchschnittlich drei Prozent pro Jahr? Bei 5, bei 10 oder gar bei 20 Prozent?

In Zeiten von Fachkräftemangel oder sogar Arbeitskräftemangel halten sich die Fluktuationsexperten gern bedeckt. Wer will jetzt eine Zahl nennen und sich angreifbar machen? Einer hat sich getraut: Gunther Wolf. Er nennt präzise eine Zahl. Welche, wird Sie überraschen.

Wie hoch ist die optimale durchschnittliche Fluktuationsrate?

Schon 2012 hatte er im Magazin Arbeit und Arbeitsrecht einen Fachbeitrag veröffentlicht, in dem er zur optimalen Fluktuationsrate klar Stellung bezieht.

Also, wo liegt die gesunde Fluktuationsrate? Zwei Zusatzfragen: Wie viel Fluktuation macht Unternehmen und seine Mitarbeiter krank? Und was ist überhaupt unter gesunder Fluktuation zu verstehen?

Gesunde Fluktuationsrate

Von vorteilhaften, der Gesundheit des Unternehmens dienlichen Fluktuationsfällen könnte man beispielsweise sprechen, wenn potenzialfreie Minderleister die Firma verlassen und dafür leistungsbereite, gut ausgebildete Arbeitskräfte hineinkommen. Bringt man diesen Denkansatz konsequent zum Ende, bedeutet dies: Qualitative Aspekte spielen eine wichtige Rolle bei der Beurteilung von kranker bzw. gesunder Fluktuation. Da eine durchschnittliche Fluktuationsquote oder Fluktuationsrate dies aber nicht widerspiegelt, gilt: Eine gesunde Fluktuationsrate kann es gar nicht geben.

Doch der gewiefte Personalcontroller kann mit einer Lösung aufwarten: Wer qualitative Aspekte in die Berechnung der Fluktuationsquote einbeziehen will, trifft eine Unterscheidung nach gewollt und ungewollt. Zu der ungewollten Fluktuation zählen die Weggänge derjenigen Arbeitnehmer, von denen sich das Unternehmen freiwillig nicht getrennt hätte. Von gewollter Fluktuation spricht man, wenn die mitarbeiterseitige Kündigung forciert wurde oder von Unternehmensseite zumindest begrüßt wird.

Gewollte oder ungewollte Fluktuation

So hat man zwei Fluktuationsraten zur Hand, die qualitative Aspekte wie Performance, Potenzial oder das Verhalten des Mitarbeiters einbeziehen: die Rate der gewollten Fluktuation und die der ungewollten. Das klingt theoretisch gut und ist zweifellos aussagekräftiger als die nackte Fluktuationsquote. Doch in der Praxis kommt es zu Verfälschungen.

Ein Beispiel: Es kommt erfahrungsgemäß nicht gerade selten vor, dass leistungsstarke Potenzialträger von unten Druck auf ihre Führungskraft ausüben. Sie wollen mit anspruchsvollen Aufgaben gefordert und durch Weiterbildungsmöglichkeiten gefördert werden. Diesen Anforderungen besonders guter Mitarbeiter ist nicht jeder Vorgesetzte gewachsen. Und selbst wenn, könnte er befürchten, dass der Mitarbeiter ihm womöglich noch seinen Posten streitig macht. Also fördert er ihn nicht oder nicht genug.

Ein erfolgreiches Unternehmen zieht gute Mitarbeiter an. Doch mit schlechten Vorgesetzten verliert es sie wieder!“ (G. Wolf, Mitarbeiterbindung, S. 105)

Die Folge: Für den High Performer stimmt die Balance aus Leistung und Gegenleistung nicht mehr. Enttäuscht zieht all seine Anforderungen zurück, aber auch seine Einsatzbereitschaft. Es kommt zur inneren Kündigung. Wofür soll er sich auch in den von Vorgesetzten erhaltenen Aufgaben und Zielen weiter stark engagieren, wenn dieser seine Weiterentwicklungswünsche nicht erfüllt? Verlässt er schließlich das Unternehmen, wird er unter „gewollte Fluktuation“ abgebucht.

Fluktuationsquoten ohne Aussagekraft

„Glaube keiner Fluktuationsrate, die du nicht selbst gefälscht hast.“ Eine – nicht nur aus Sicht des Personalcontrollers – unbefriedigende Situation. Zumal die Eindämmung der Fluktuation in immer mehr Unternehmen als oberste Personalstrategie formuliert wird. Der Fachkräftemangel bringt viele Unternehmen in durchaus existenzbedrohliche Schwierigkeiten. Durch die seit Jahrzehnten niedrige Geburtenquote fehlen dem Arbeitsmarkt in den nächsten fünf Jahren rund 2,5 Millionen erwerbsfähige Menschen.

Konkret: In fünf Jahren können die deutschen Personalmanager durchschnittlich 25 Prozent der frei werdenden Stellen mangels verfügbarer Bewerber nicht wiederbesetzen. Solche Fakten limitieren die Expansionspläne manch einer Unternehmensführung enorm.

25 Prozent der Stellen nicht besetzbar

Doch es kommt noch schlimmer: Ein Verdrängungswettbewerb bahnt sich an. Im Kampf um Talente, um Potenzial- und Performanzträger sowie um Schlüsselkräfte mit erfolgskritischen Kompetenzen wird es Gewinner und Verlierer geben. Während manche Unternehmen fast alle Vakanzen füllen können, können andere nur einen kleinen Teil der offenen Stellen wiederbesetzen. Wer wird zu den Gewinnern zählen? Ein Blick auf Arbeitgeberrankings reicht: Bekannte Großunternehmen und große Konzerne werden voraussichtlich zu den Gewinnern zählen.

Und die haben großen Hunger, was gut ausgebildete und leistungsstarke Arbeitskräfte betrifft. Sind damit Mittelständler und KMU automatisch auf der Verliererseite? Trotz aller Vorzüge, die der Mittelstand seinen Potenzial– und Leistungsträgern bietet: Mittelständische Unternehmen werden von heiß begehrten Bewerbern nur selten als Wunsch-Arbeitgeber genannt. Die Hoffnung, dass sich dies in absehbarer Zeit ändert, stirbt bekanntlich zuletzt.

Mittelstand muss Fluktuation drastisch senken

Mittelständische Betriebe, die sich nicht rechtzeitig um eine Senkung der Fluktuation gekümmert haben, müssen daher mit saftigen Umsatz- und Gewinneinbußen rechnen. Gesunde Fluktuation bei 5 oder 10 Prozent? Mitnichten. Eine derartige Fluktuation stellt für die meisten mittelständischen Betriebe bereits eine tödliche Dosis dar.

Der sich zunehmend verstärkende Fach- und Führungskräftemangel führt zu Machtverschiebungen am Arbeitsmarkt: Der Wandel vom Arbeitgeber- zum Arbeitnehmermarkt vollzieht sich in diesem Augenblick. Hohe Arbeitgeberattraktivität und geringe Fluktuation entwickeln sich zu wettbewerbs- und existenzentscheidenden Faktoren. Für den Mittelstand bedeuten diese Vorzeichen: Mittelständische und KMU-Betriebe müssen ihre Fluktuation rapide senken.

Geringe Fluktuation sichert Existenzfähigkeit

Und wie weit? Wann ist – damit sind wir wieder bei der Ausgangsfrage – die gesunde Fluktuationsrate erreicht? Wann gilt die Fluktuationsquote, gewollt oder ungewollt oder verfälscht, als krank? Gunther Wolfs Antwort: Null. Wer darauf achtet, nur gute Leute einzustellen, sie richtig einzusetzen und dann auch noch gute Führung im Unternehmen sicherstellt, kann und sollte getrost auf Fluktuation komplett verzichten.

Der maßgebliche Treiber für die Senkung der Fluktuation ist die Steigerung der Mitarbeiterloyalität, verstanden als emotionale Verbundenheit der erfolgsrelevanten Belegschaft zu dem Unternehmen. Mit dem von Gunther Wolf entwickelten Verfahren der Selektiven Individualisierten Mitarbeiterbindung (SELIMAB) ist

  • eine Reduzierung der Fluktuation bis hin zur selektiven Totalvermeidung der Fluktuation und
  • ein hoher Wertschöpfungsbeitrag für das Unternehmen

erzielbar. Duch SELIMAB wird sichergestellt, dass nur C-Mitarbeiter das Unternehmen verlassen – und nur A-Mitarbeiter von außen nachrücken. Entgegen der vielfach vorherrschenden Meinung ist Mitarbeiterbindung keineswegs mit Kosten verbunden, die sich nicht in kurzer Zeit amortisieren.

In der Augustausgabe des Magazins „Arbeit und Arbeitsrecht“ stellt er dieses Verfahren ausführlich vor. Den Artikel finden Sie zum kostenlosen Download bei unseren Fachartikeln.

Fluktuation: Weiterführende Links

  • Den Artikel downloaden: Literatur Mitarbeiterbindung
  • Fluktuation durch Mitarbeiterbindung reduzieren – ein Weiterbildungsangebot der Haufe Akademie mit Dipl.-Oec. Dipl.-Psych. Gunther Wolf als Referent. Informieren Sie sich über Termine und Seminarinhalte des Seminars Mitarbeiterbindung.

Bitte nehmen Sie Kontakt zu uns auf, wenn Sie mit einem Mitarbeiterbindungs-Experten über die Fluktuation in Ihrem Unternehmen sprechen möchten.

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